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La gestión
presupuestal, tal como es entendida en la
mayoría de las empresas, es un obstáculo
para cambiar las organizaciones
centralizadas y jerárquicas hacia
estructuras planas de redes y con
despliegue de facultades de decisión.
Llama la atención que una herramienta
contable, que surgió para controlar
costos y flujo de caja, sea usada para
tantos otros fines como: fijar metas,
controlar la ejecución de planes, medir
y premiar el desempeño, asignar
recursos, etc.
Esta herramienta tiene todas las
limitaciones de las prácticas de gestión
que están siendo abandonadas ante las
nuevas exigencias del entorno. Sin
embargo, empresas que han efectuado
grandes cambios de enfoque, incorporando
herramientas modernas de gestión y
tecnología a sus procesos, todavía
siguen bloqueadas por las políticas de
control presupuestal.
Es cierto que las empresas deben tener
metas financieras, pero tan importante
como tener metas financieras es
traducirlas en metas operativas,
comunicarlas a toda la empresa y
verificar su consistencia en forma
continua
Según un estudio efectuado, hasta la
gente de finanzas (nueve de cada diez)
indica que los presupuestos son muy
tediosos y poco confiables.
El presupuesto se vuelve un obstáculo
cuando se usa como un contrato fijo, que
implica una promesa de resultados a los
inversionistas, fijando la asignación de
recursos en base a pronósticos,
repartiendo la meta entre las unidades de
negocios y usando dicha repartición para
evaluar y premiar el desempeño.
Al abandonar el presupuesto como
herramienta principal para todos estos
fines, surgen maneras alternativas de
fijar y medir el desempeño. Surgen
nuevas formas de asignar
responsabilidades y metas a las unidades
de negocios. Estas nuevas prácticas
promueven un ambiente en el cual las
metas no actúan como espadas de
Damocles, sino más bien como variables
dinámicas que ayudan a enfocar los
esfuerzos y promueven el trabajo en
equipo.
Las compañías que han abandonado los
planes presupuestales, usan en cambio
Indicadores Claves de Desempeño (como
beneficios, flujo de caja, satisfacción
de clientes, etc.) y pronósticos
rotativos para enfocarse y medir su
desempeño.
Un desarrollo más detallado de estos
conceptos se encuentra en un artículo de
Jeremy Hope y Robin Fraser publicado en
la revista Harvard Business Review de
febrero 2003. También pueden acceder a
una vista preliminar del artículo y
ordenarlo en la siguiente dirección: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=306X
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