Será fácil hablar de fidelidad en el mundo actual, pero muy complejo será lograr que los seres humanos con sus actitudes y comportamientos generen un vínculo estrecho y duradero. Si por algo se caracteriza la sociedad actual es por ser fiel a ningún compromiso: el fenómeno de la destrucción de familias generado por este aspecto habla por si sólo. El hombre de nuestro tiempo se caracteriza por ser errático, superficial, agresivo pero tímido, con incapacidad para establecer relaciones serias y duraderas, subjetivista, con mentalidad de corto plazo, deseoso de lo fácil, egoísta, relativista, individualista y materialista . La mayoría de los individuos son "niños grandes", inmaduros, que no controlan su temperamento y están gobernados por las emociones y manipulables de manera fácil por las modas, con deficiencias para concebir y construir un proyecto de vida, con limitaciones de carácter intelectual especialmente para percibir lo bello, lo ético y lo importante, con debilidad extrema en la fuerza de voluntad.

Pero paradójicamente, lo arriba consignado es a la vez obstáculo y oportunidad para el logro de la fidelidad. Obstáculo cuando se mira desde la perspectiva del desarrollo que deben acometer las organizaciones para crear, mantener y consolidar una cultura de servicio y de mejoramiento institucional. Oportunidad por que la masa está hastiada de lo efímero, de ser masa, de no ser reconocida y apreciada. En este "campo, con este clima y en este horizonte", vale la pena lanzarse al reto de construir fidelidad en las relaciones interpersonales.

El concepto de fidelidad de clientes
Es el comportamiento repetitivo de compra que tienen las personas o las organizaciones hacia los productos o servicios en general de una empresa o hacia un determinado producto o servicio en particular de la misma.

La fidelización de clientes puede tener lugar en todos los mercados, ya sean estos mercados de consumo o de organizaciones, así como en mercados de productos o servicios. El interés por la fidelización de clientes, puesto de manifiesto principalmente en los últimos años, es consecuencia de la globalización, la competencia y la saturación de los mercados. 

Las empresas viven una nueva situación de pasar de un mercado de demanda a uno de oferta. Con el paso del tiempo, los productos y servicios son cada vez más parecidos y fáciles de imitar. Un hotel de cinco estrellas y otro ofrecen básicamente lo mismo, un seguro es igual a otro, los diferentes bancos ofrecen los mismos servicios que se diferencian en el nombre que reciben, dos automóviles de una misma gama son prácticamente iguales. Por tanto, las diferencias competitivas se establecen en términos de valores agregados y no del producto básico.
Es difícil para una compañía superar las expectativas de sus clientes con sólo prestar el servicio prometido de manera confiable. Se da por sentado que los bancos deben llevar registros exactos de las cuentas de sus clientes. Se da por sentado que las compañías de reparación deben cumplir con sus citas de servicio. Se da por sentado que los comerciantes deben mantener existencias en la bodega y en los anaqueles de los productos que anuncian. Los clientes no suelen darles reconocimiento adicional a las empresas por hacer lo que supuestamente deben hacer. Las empresas que sorprenden al cliente con atención esmerada, compromiso o ingenio durante el proceso de servicio, reciben reconocimiento adicional. Para superar las expectativas de los clientes se necesita el elemento sorpresa, y la mejor oportunidad para asombrar es durante el proceso de servicio.

Encantar para ganar... 
Uno de los libros más entretenidos sobre el arte de la venta, es uno llamado "El amor y los negocios", en el cual se compara la venta con el amor, que es definido como encantamiento. Para vender, igual que para ser exitoso en el amor, se debe "encantar", es el corolario del libro. Por tanto es preciso "encantar" al cliente para conseguir el éxito en los negocios. Encantar, enamorar, embelesar y embrujar son sinónimos para este caso.

Cuando nos enamoramos, somos encantados, embrujados por el ser amado. En el proceso vemos exclusivamente las características positivas del ser amado, sus beneficios, sus ventajas. Todo lo que miramos, hasta sus defectos, pasan a ser cualidades excepcionales. Nada que se nos diga que atente contra la imagen que tenemos del ser amado lo creemos o aceptamos. Cuando ocurre el encantamiento la fidelidad es completa y absoluta, para toda la vida - o al menos hasta que se esfuma el encantamiento o embrujo. 

Este hecho concreto ha llevado a pensar seriamente en la forma de "encantar" al cliente, embrujarlo de tal forma que se consiga su tan ansiada fidelidad por largo tiempo. Es en la fidelidad del cliente donde se centran las ganancias de toda empresa. Ninguna empresa se puede permitir el lujo de tener solamente clientes ocasionales, por lo tanto requieren realizar una inversión muy grande para conseguir un nuevo cliente

Estas disquisiciones son consecuencia de un libro reciente sobre el tema. Es de J. Joel Santos, y tiene el sugestivo título de "Encantar al cliente da dinero". El autor dice que el gran desafío que enfrentan las empresas es la calidad del servicio, especialmente por medio de las personas que tratan al cliente. Esto hace necesario, agrega, que en esta fase de encantar al cliente es imprescindible invertir en entrenamiento y motivación del personal, toda vez que el cliente debe ser tratado como un amigo y como un socio. El "marketing del encantamiento" debe estar centrado en dos mercados: el cliente externo, así como las de los clientes internos (parecido a lo que sucede en el amor, no es posible conquista a la hija si no se conquista primero a la madre). 

Otro aspecto fundamental en el proceso de encantamiento, dice Santos, es preferir la calidad a la cantidad. Evaluar cuidadosamente la satisfacción del cliente por todos los medios disponibles, y escuchar al personal de línea frontal, son parte de este proceso de superar las expectativas del cliente, para conseguir "encantarlo".

Cultura y Servicios
La cultura de la cual procedemos en nuestros países de habla hispana está influenciada por el principio: "servir es vil". Nuestra cultura, como todas, es una curiosa mezcla de miles de elementos pero el "servir" no nos es muy natural, ni tampoco lo aceptamos muy fácilmente. Nuestros genes se niegan persistentemente a "servir". Los machos humanos tenemos la idea que las "hembras humanas" fueron hechas para "servir". Esto nos llega con claridad absoluta y meridiana de nuestros ancestros indígenas (mayas, toltecas, aztecas, quechuas, etc).

De acuerdo con nuestros patrones culturales tener "sirvientes" es considerado de un "nivel superior" de desarrollo. Llegar a ser "jefe" o "gerente" es considerado por muchos alcanzar ese ansiado nivel donde ese personaje se transforma y se convierte en un "dictador" prepotente y terriblemente desagradable. La parte más difícil es hacer entender a los gerentes, supervisores y ejecutivos que ellos son servidores de su personal ("su cliente interno") en gran cantidad ocasiones durante la jornada de trabajo. No sólo eso, es difícil hacen entender a los ejecutivos en general, que el "cliente externo" es el que paga los salarios, incluido el del dueño del negocio.

En la gestión de las organizaciones nadie pone en duda que un aspecto fundamental es lo relativo a la cultura, la cual debe ser coherente con la estrategia de servicio y por ello, en muchas ocasiones, es necesaria su transformación. En este punto hay que expresarlo sin ambages, que "…es una grave violencia - un despropósito- intentar transformar cualquier sociedad de un modo técnico o, mucho peor, mecánico, sin emplear los resortes propios de la libertad; es decir la motivación y la persuasión mediante el ejercicio de una autoridad legítima y razonable, con el debido respeto a las conciencias ." 

Si una organización quiere mejorar el nivel de servicio que entrega a sus clientes debe, necesariamente, transformar o en algunos casos consolidar, la cultura de servicio. Y ello no es tarea fácil dado que muchos elementos de la cultura son implícitos. Ortega y Gasset lo expresaba bellamente de la siguiente manera: "Las ideas se tienen, en las creencias se está". La cultura y el comportamiento están muy intrincados. Para ver las consecuencias de las creencias, propongo tres posturas ante el cliente, e invito a que identifiquemos cuál de las tres es la que sintoniza con nuestra manera diaria de percibir y sentir a los clientes :

Postura de la "pseudo" eficiencia: el cliente es alguien que se va a llevar algo de la organización, por lo que las acciones están enfocadas a que él compense más de lo que toma, ya que de lo contrario perderíamos dinero y ello no puede ser de ninguna manera.
Postura de la "pseudo" calidad: la organización sabe que dispone de un excelente servicio y lo que es bueno, cuesta. Por tanto el cliente que quiera de un servicio nuestro debe estar dispuesto a pagar el precio que hemos fijado para éste.
El cliente es alguien que está dispuesto a retribuir con creces, el servicio por él requerido. Esta retribución no es sólo dinero, sino que va más allá: es el compromiso tácito de seguir fiel a la organización y ser un vocero de ella ante terceros. Por ello la organización pone su máximo empeño en cuidar al cliente, incluyendo el no abusar de la confianza que él nos deposita.

En este sentido toda organización debe orientar sus esfuerzos hacia dos factores claves: Clientes/Servicios y Clientes/Ingresos.

Clientes/Servicios
Sean productos o servicios los que ofrezcamos es fundamental que nuestros clientes actuales y potenciales estén "extraordinariamente" satisfechos con nosotros, más allá de sus expectativas más ambiciosas; ese es el reto de sorprenderlos. Cualquier cosa menos que esto, por excelente que sea, es en el mediano y largo plazo insuficiente y fuente de nuestra decadencia empresarial.

1. ¿Estamos siempre en contacto con nuestros clientes, preguntándoles después de cada compra y regularmente en períodos prudenciales a partir de ese momento, si es que siguen o no estando satisfechos con la compra que nos hicieron, o con los servicios o ausencia de servicios que asociados o no a esa compra recibieron de nosotros?

2. ¿Resolvemos o no de inmediato las quejas o insatisfacciones que nos formulan nuestros clientes en estos contactos, sean ya iniciados por ellos o por nosotros?

3. ¿Damos trato especial y tratamiento persistente a nuestros clientes más insatisfechos, hasta asegurarnos, sin declinar en el esfuerzo, a que queden completamente satisfechos y decididos a promovernos entre sus contactos y asociados de toda índole, dando testimonio activo de su satisfacción con nosotros?

4. ¿Basamos nuestros diseños de servicios en las respuestas y reacciones que de manera intencionada o no, evocamos en nuestros clientes?

5. ¿Aumentan de manera creciente la frecuencia y montos promedios de las compras de nuestros clientes actuales; y, si así no fuera, sabemos y averiguamos la razón para que así no sea, y las posibles vías de acción a nuestro alcance para revertir esta situación en beneficio de nuestros clientes y, por añadidura, de nosotros como empresarios?

6. ¿Nos comprometemos y realmente realizamos esas acciones?
7. ¿Tenemos cuentas inactivas de buenos clientes, sin saber a qué se debe que así sea?

8. ¿Contactamos e investigamos prioritariamente a esos clientes inactivos para saber las razones que tienen para ello; y, aprovechamos realmente esa información, realizando los ajustes necesarios en nuestro comportamiento empresarial hasta lograr y asegurarnos que esa situación se revierte total, sostenida y efectivamente?

9. ¿Promovemos y logramos que nuestros clientes activos nos promuevan efectivamente entre sus contactos y amistades, al punto que un porcentaje cada vez más significativo de nuestros nuevos clientes provengan principalmente de esa fuente?

10. ¿Comparamos los costos de lograr esos aumentos de clientes por la anterior vía de las recomendaciones de nuestros clientes actuales, frente a los costos de conseguir esos nuevos clientes vía publicidad masiva? 

11. Y, frente a esa comparación ¿establecemos los márgenes financieros de los que disponemos para premiar a nuestros clientes actuales, ganando por las mayores compras de ellos mismos y de los clientes nuevos que nos recomiendan?

12. En fin, ¿tenemos o no la real "fidelización" de clientes actuales, siempre en torno a la calidad total de los servicios que proporcionamos, como la base principal del desarrollo competitivo creciente y sostenido de nuestra empresa?

Clientes/Ingresos
Todos y cada uno de nuestros clientes valen; pero cada uno de ellos y todos en conjunto pueden valer más si nosotros como empresarios así nos proponemos que sea. Todos nuestros clientes son fuentes de ingresos para la empresa; el que esos ingresos, después de costos, sean positivos, sostenidos y crecientes, depende de nosotros. 

El conjunto de nuestros clientes es casi siempre el activo más importante, potencialmente, más perdurable y al alcance de nuestras propias manos dentro de la empresa. Por lo general, nuestros clientes nunca se van; nosotros, consciente o inconscientemente, somos los que "los vamos" o hacemos que, descontentos o no suficientemente contentos, decidan alejarse e irse con la competencia. 

El análisis de nuestra población de clientes actuales y en perspectiva, es una de las principales técnicas y enfoques para traer a la superficie y realizar el potencial de nuestras "minas de clientes". Estos análisis son la base de nuestras "minería de datos." Son también las bases para asentar el más genuino y sostenido de nuestros posibles caminos a mantener nuestra competitividad empresaria vibrante y siempre próspera, sostenida y creciente. 

1. ¿Qué o cuánto de nuestros ingresos brutos y netos corresponde como promedio a cada uno de nuestros clientes activos? 

2. ¿Cuál es esta estructura de ingresos brutos y netos promedio por cliente, clasificados por barrios y regiones geográficas, por sexo, por grupos de edad, por niveles de educación, por épocas del año, y por cruces de estas y otras variables significativas entre sí?

3. ¿Qué lectura hacemos de estas cifras, comparándolas periódicamente? ¿hay alguna tendencia? ¿crecen o decrecen? ¿cuáles de nuestras acciones se asocian esos crecimientos y decrecimientos?

4. ¿Cómo podemos influir sobre ellos, ahora, después, en distintos períodos del año; y, principalmente, sostenida y crecientemente en el sentido positivo? 

5. ¿Cuánto valen nuestros clientes en conjunto, dentro de cada una de las áreas geográficas en las que trabajamos? 

6. Y, en ese conjunto y dentro de cada una de esas áreas, ¿cuánto valen cada uno de nuestros grupos clasificados significativamente por niveles de educación, grupos de edad, sexo y otras variables cruzadas significativamente?

En fin, ¿cuánto y en qué profundidad conocemos significativamente a nuestra población de clientes, como nuestro principal activo empresarial; y en qué medida actuamos deliberadamente y con éxitos cuantificables para lograr una consolidación y crecimiento cada vez más sostenidos, crecientes y significativos de este tan importante activo de nuestra empresa?

Andrés Aguirre

Colombia
Director General del Hospital
Pablo Tobón Uribe, Docente de la Universiadad del Rosario
y Universidad del Quindío

Extraido de la Revista Calidad & Excelencia